従来のカスケード型OKRは、会社の目標を部門やチームの目標に分解するアプローチですが、その加算的な性質ゆえに失敗することが多いです。部門間の相互依存性を無視しているからです。著者は、「エンパワメント」アプローチを提案しています。これは、目標を単純に分解するのではなく、チームがどのようにして会社の戦略目標を支援するかを重視するアプローチです。チームのOKRが会社の目標と直接関係がないように見えても、その支援的な役割は極めて重要です。この記事では、OKRは四半期目標だけでなく、会社の全体戦略に役立つべきであると強調しています。チームは、長期的な戦略実現における自らの貢献を考慮する必要があります。
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この記事では、エンジニアリングチームとマーケティングチームにおける目標と主要な成果（OKR）の使用方法の違いについて探求しています。著者は、マーケティングチームは、仕事がプロジェクトベースであるため、OKRの設定が容易であると主張しています。一方、エンジニアリングの仕事は製品中心です。エンジニアリングチームのOKRは、単に製品ロードマップを繰り返すのではなく、四半期に特有の目標、変化、課題を強調する必要があります。「フロントエンドオブザーバビリティの円滑なローンチ」というOKRは、ローンチ自体ではなく、円滑なローンチとビジネスへのプラスの影響に焦点を当てています。この記事では、OKRは四半期の特別な焦点領域を強調するものであり、すべてを網羅しようとするものではないと強調しています。
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この記事では、OKR（目標と主要な成果）の二面性を考察しています。著者は、多くの企業がOKRをパフォーマンスレビューに誤用し、チームが測定可能な指標に過度に重点を置き、実際の目標と外部の影響を無視することにつながっていると指摘しています。Alexaの例を用いて、主要な成果を盲目的に追求することが逆効果になる可能性があることを示しています。一方、HoneycombはOKRをコミュニケーションと省察のためのツールとして巧みに活用し、主要な成果を世界を観察し、作業を改善するための手がかりと見なし、最終的な判断基準とはせず、指標の歪みを回避しています。
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