この記事では、ソフトウェアエンジニアリングにおける「接着剤ワーク」という概念を探求しています。チームの効率性にとって非常に重要であるにもかかわらず（例：ドキュメントの更新、技術的負債の解消など）、この地味な作業はしばしば報われません。そのため、優先順位を高く設定しているエンジニアは不利になります。著者は、企業が接着剤ワークを報賞しないのは、エンジニアに全体的な効率性の向上ではなく、機能の提供に集中してもらいたいからだと主張しています。効率的な戦略は、責任を負っているプロジェクトに接着剤ワークを戦術的に適用し、成功を保証することです。これは、努力を非効率的に分散させることとは対照的です。これは、皮肉な職場政治ではありません。大企業の効率性の低さと、短期的な効率性向上よりも成長を優先することの現実を踏まえたものです。
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著者は2年間にわたり2回、スタッフエンジニアに昇進した経験を共有しています。昇進の鍵は技術力ではなく、会社の目標に沿った高優先度プロジェクトの成功による価値提供でした。会社の方針を理解し、影響力の大きいプロジェクトに取り組み、経営陣やチームメンバーとの良好な関係を築くことが重要だと強調しています。サポートしてくれるマネージャーの存在も不可欠です。重要なのは、会社が優先する高インパクトなプロジェクトに集中すること、メンタリングを過大評価しないこと、そして昇進を支援してくれるマネージャーがいることです。
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この記事では、優秀なエンジニアと平均的なエンジニアを分ける能力について考察しています。優秀なエンジニアは、複雑なバグの解決、レガシーコードの改善、大規模なアーキテクチャの変更など、平均的なエンジニアができないタスクをこなすことができます。平均的なエンジニアは、十分な時間があってもこれらのタスクに苦労します。この記事は、優秀なエンジニアは単に効率が良いだけでなく、複雑な問題を解決する能力を持っていることを強調しています。一方、能力の低いエンジニアは、ほとんどのエンジニアリングタスクを完了することができません。また、能力の低いシニアエンジニアとの協力方法についてもアドバイスしており、親切にする一方で自分の時間を守ること、過剰な要求を避けることの重要性を強調しています。
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